建设工程管理前沿理论与发展

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1、建设工程管工程管理的前理的前沿理论与发展沿理论与发展 1.建设工程项目管理的发展和内涵2.建设工程项目总控理论及其应用3.建设工程项目全寿命的集成化管理4.信息化与建设工程管理信息化5.基于建筑信息模型(BIM)的工程管理6.绿色产业链的提出主要内容主要内容工程项目的全寿命周期工程项目的全寿命周期及各阶段的管理及各阶段的管理3PMPM设计设计准备准备项目决策项目决策设计设计施工施工动用前动用前准备准备开开始始结结束束决策阶段决策阶段实施阶段实施阶段使用阶段使用阶段DMDMFMFM建设建设工程管理的内涵工程管理的内涵 DM-Development ManagementPM-Project Man

2、agementFM-Facility Management决策阶段决策阶段实施阶段实施阶段设计准备设计准备设计设计施工施工使用阶段使用阶段物业管理方物业管理方FM开发商开发商DMPM设计方设计方PM施工方施工方PM供货方供货方PM投资方投资方DMPMFM工程管理工程管理(涵盖项目各参与方的管理)(涵盖项目各参与方的管理)工程管理工程管理项目前期策划与管理项目前期策划与管理 DMDM项目实施期项目管理项目实施期项目管理 PMPM项目使用期设施管理项目使用期设施管理 FMFM投资方投资方设计方设计方施工方施工方供货方供货方项目使用期的管理方项目使用期的管理方开发方开发方涉及建设工程项目涉及建设工程

3、项目的全过程的管理的全过程的管理涉及参与建设工程项目涉及参与建设工程项目的各个单位对工程的管理的各个单位对工程的管理工程管理的增值工程管理的增值增增值值工程建设增值工程建设增值工程使用工程使用(运行)增值(运行)增值 确保工程使用安全确保工程使用安全有利于环保有利于环保有利于节能有利于节能满足最终用户的使用功能满足最终用户的使用功能有利于降低工程运营成本有利于降低工程运营成本有利于工程维护有利于工程维护确保工程建设安全确保工程建设安全提高工程质量提高工程质量有利于投资控制有利于投资控制有利于进度控制有利于进度控制二战后科学技术的发展为项目管理的产生奠定了基础,以二战后科学技术的发展为项目管理的

4、产生奠定了基础,以军事工程为主的项目活动产生了项目管理。二战后的经济军事工程为主的项目活动产生了项目管理。二战后的经济大发展又促进了项目管理的进一步发展,及向其它行业的大发展又促进了项目管理的进一步发展,及向其它行业的迅速扩展,项目管理已广泛地普及到水利、电力、医药、迅速扩展,项目管理已广泛地普及到水利、电力、医药、化工、化工、IT 等行业,很多活动可以以项目形式加以管理,等行业,很多活动可以以项目形式加以管理,基于项目的活动越来越多。基于项目的活动越来越多。一一.工程项目管理工程项目管理的内涵和发展的内涵和发展直到直到19世纪中叶,工程活动造成越来越多社会矛盾等负世纪中叶,工程活动造成越来越

5、多社会矛盾等负价值价值。随着客户。随着客户至上理念的发展,学者们发现原有的工程项目管至上理念的发展,学者们发现原有的工程项目管理太多的关注生产效率、经济效益的问题,却忽视了工程活理太多的关注生产效率、经济效益的问题,却忽视了工程活动所带来的社会、伦理、服务等新的问题。动所带来的社会、伦理、服务等新的问题。工程项目工程项目管理的发展管理的发展 时至今日,经济学家米尔顿时至今日,经济学家米尔顿弗里德曼的古老公理,弗里德曼的古老公理,“商道商道之道乃商也之道乃商也”不再完全正确。社会和公众要求工程建设领域不再完全正确。社会和公众要求工程建设领域实现商业价值并承担更广泛意义的社会和道德责任,工程项实现

6、商业价值并承担更广泛意义的社会和道德责任,工程项目管理研究的焦点已从目管理研究的焦点已从“效率效率”扩展到扩展到“社会社会”。工程项目管理发展工程项目管理发展 从管理方法上看,今天的项目管理运用技术、经济、法律和从管理方法上看,今天的项目管理运用技术、经济、法律和社会科学知识进行管理。对于不同的参与者涉及的项目管理社会科学知识进行管理。对于不同的参与者涉及的项目管理阶段,取决于具体的情况,例如,设计阶段,取决于具体的情况,例如,设计-建造合同,承包商建造合同,承包商涉及的项目管理就包括了设计、施工等阶段。又例如,对于涉及的项目管理就包括了设计、施工等阶段。又例如,对于BOT合同,承包商涉及的项

7、目管理可能就包括设计、施工合同,承包商涉及的项目管理可能就包括设计、施工和使用等阶段。对于不同的合同,也可以包括概念阶段。和使用等阶段。对于不同的合同,也可以包括概念阶段。一一.工程项目管理工程项目管理 工程管理范围扩展的同时,项目管理专家越来越关注、重视工程管理范围扩展的同时,项目管理专家越来越关注、重视两端的管理活动,特别是将概念阶段的管理称为创造性的管两端的管理活动,特别是将概念阶段的管理称为创造性的管理工作,将施工管理称为程式化的管理工作,项目管理阶段理工作,将施工管理称为程式化的管理工作,项目管理阶段延伸到使用阶段,体现服务至上、可持续观的理念。延伸到使用阶段,体现服务至上、可持续观

8、的理念。工程项目工程项目管理管理1应用人类最先进的应用人类最先进的科学和技术成果,科学和技术成果,努力节约资源,不努力节约资源,不断地提高生产效率断地提高生产效率,获得更好的经济,获得更好的经济效益。效益。2实践以人为本的理实践以人为本的理念,生产舒适、健念,生产舒适、健康、环保、安全的康、环保、安全的生产和生活场所。生产和生活场所。3促进社会可持续发促进社会可持续发展,走低碳、绿色展,走低碳、绿色的发展之路;实现的发展之路;实现社会的公平、公正社会的公平、公正,保护生产者的健,保护生产者的健康和安全康和安全一一.工程项目管理工程项目管理工程项目管理的整合能够更好的达到上述三个目标。工程项目管

9、理的整合能够更好的达到上述三个目标。在中国,推动工程项目管理发展的动力还来自被称为在中国,推动工程项目管理发展的动力还来自被称为“世界世界第一建筑市场第一建筑市场”和和城城镇镇化化进程的内在要求。这是一个难得的进程的内在要求。这是一个难得的实践课堂,它促进了项目管理从三十年前的热衷于引进,到实践课堂,它促进了项目管理从三十年前的热衷于引进,到近年来的关心于应用。今天,中国的项目管理专家已具备了近年来的关心于应用。今天,中国的项目管理专家已具备了进行管理理论、技术创新的外部条件,引领世界工程项目管进行管理理论、技术创新的外部条件,引领世界工程项目管理发展的领导地位指日可待。理发展的领导地位指日可

10、待。一一.工程项目工程项目管理发展管理发展2024-2-114 于上世纪于上世纪7070年代中期前后兴起了年代中期前后兴起了项目管理咨询服务项目管理咨询服务,项目管理咨询公司的项目管理咨询公司的主要服务对象主要服务对象是业主,但它也服务于是业主,但它也服务于承包商、设计方和供货方。承包商、设计方和供货方。国际咨询工程师协会国际咨询工程师协会 (FIDIC)(FIDIC)于于19801980年颁布了业主年颁布了业主方与项目管理咨询公司的项目管理合同条件方与项目管理咨询公司的项目管理合同条件 (FIDIC IGRA(FIDIC IGRA 80 PM)80 PM)。该文本明确了代表业主方利益的。该文

11、本明确了代表业主方利益的项目管理方的地项目管理方的地位、作用、任务和责任位、作用、任务和责任。建设工程项目管理的应用建设工程项目管理的应用首先在业主方的工程管理首先在业主方的工程管理中,而后逐步在承包商、设计方和供货方中得到推广。中,而后逐步在承包商、设计方和供货方中得到推广。工程项目工程项目管理的发展管理的发展2024-2-115在许多国家,工程项目管理由专业人士在许多国家,工程项目管理由专业人士 建造师(营建造师(营造师)、建筑师造师)、建筑师或或工程师工程师担任。建造师可以在业主方、担任。建造师可以在业主方、承包商、设计方和供货方承包商、设计方和供货方从事工程项目管理从事工程项目管理工作

12、,也工作,也可以在教育、科研和政府等部门可以在教育、科研和政府等部门从事与项目管理有关从事与项目管理有关的工作的工作。建造师的业务范围并不限于在。建造师的业务范围并不限于在项目实施阶段项目实施阶段的工程项目管理工作,还包括的工程项目管理工作,还包括项目决策阶段项目决策阶段的开发管的开发管理和理和项目使用阶段项目使用阶段的设施管理工作等。的设施管理工作等。2024-2-116 由于工程项目的业主和其他项目参与各方的目标和利益不同,因此就有业主由于工程项目的业主和其他项目参与各方的目标和利益不同,因此就有业主方的项目管理、设计方的项目管理、施工方的项目管理和供货方的项目管理。方的项目管理、设计方的

13、项目管理、施工方的项目管理和供货方的项目管理。但有误解,认为工程项目管理分为施工方的项目管理和业主方的工程建设监但有误解,认为工程项目管理分为施工方的项目管理和业主方的工程建设监理,把理,把工程项目管理只局限于施工领域工程项目管理只局限于施工领域。我国我国设计方和供货方的项目管理还相当弱设计方和供货方的项目管理还相当弱,工程项目管理的知识在设计和供,工程项目管理的知识在设计和供货领域中的普及工作尚未很好展开。货领域中的普及工作尚未很好展开。我国工程监理从我国工程监理从1988年开始,至今已有二十多年了,许多工程监理公司拟提年开始,至今已有二十多年了,许多工程监理公司拟提供项目管理服务,但由于供

14、项目管理服务,但由于当今监理人员的知识和能力当今监理人员的知识和能力还不能很好满足项目管还不能很好满足项目管理的需要,项目管理服务的发展相当缓慢。理的需要,项目管理服务的发展相当缓慢。境外著名的建筑师事务所在我国提供了很多优秀作品,但境外的项目管理咨境外著名的建筑师事务所在我国提供了很多优秀作品,但境外的项目管理咨询(顾问)公司很少参与我国的工程建设,我国与国际水平相当的工程项目询(顾问)公司很少参与我国的工程建设,我国与国际水平相当的工程项目管理咨询(顾问)公司也还很少。正由于管理咨询(顾问)公司也还很少。正由于项目管理的组织尚不健全项目管理的组织尚不健全,直接影,直接影响了项目管理水平的提

15、高。响了项目管理水平的提高。我国项目管理还停留在较粗放的水平我国项目管理还停留在较粗放的水平,动态控制原理和项目管理信息系统,动态控制原理和项目管理信息系统(PMIS)还没有广泛应用在工程实践中。)还没有广泛应用在工程实践中。我国对项目管理的误解和存在的问题我国对项目管理的误解和存在的问题2024-2-117传统的项目管理传统的项目管理(Project Management)是该学科是该学科的第一代;的第一代;第二代是第二代是Program Management(指的是由多个(指的是由多个相互关联的项目组成的相互关联的项目组成的项目群的管理项目群的管理,不仅限于项目的,不仅限于项目的实施阶段)

16、;实施阶段);第三代是第三代是 Portfolio Management(指的是多个项(指的是多个项目组成的项目群的管理,这多个项目不一定有内在联系,目组成的项目群的管理,这多个项目不一定有内在联系,可称为可称为组合管理组合管理););第四代是第四代是Change Management(指的是(指的是变更管变更管理理)。)。国际上项目管理的发展国际上项目管理的发展2024-2-119上世纪上世纪80年代,企业经营与管理学引入了新兴的学科年代,企业经营与管理学引入了新兴的学科Controlling(暂译为暂译为企业控制论企业控制论);在管理实践中也产生了在管理实践中也产生了Controller(

17、暂译为(暂译为控制者控制者),初始阶段它),初始阶段它被称为被称为外部控制者外部控制者,外部控制者并不是企业内部的工作部门,起初帮助企,外部控制者并不是企业内部的工作部门,起初帮助企业进行财务控制,而后逐步扩展为较全面的协调和控制(如企业内部各职业进行财务控制,而后逐步扩展为较全面的协调和控制(如企业内部各职能部门的工作协调)。能部门的工作协调)。外部控制者的主要服务对象是外部控制者的主要服务对象是企业的决策者企业的决策者。若干年后,许多大型企业在若干年后,许多大型企业在企业内部设置专门的部门企业内部设置专门的部门负责企业策划、负责企业策划、协调和控制,该部门被命名为协调和控制,该部门被命名为

18、Controlling(暂译为(暂译为控制部控制部),其任务并),其任务并不同于常规的人、财、物、产、供、销事务管理部门,而侧重于宏观、整不同于常规的人、财、物、产、供、销事务管理部门,而侧重于宏观、整体的、方向性的策划、协调和控制。体的、方向性的策划、协调和控制。建设建设工程项目总控理论及其应用工程项目总控理论及其应用建设建设工程项目总控理论的产生背景工程项目总控理论的产生背景2024-2-120在今天的国际社会中,有些企业的最高层领导(如董事长、总经理)在今天的国际社会中,有些企业的最高层领导(如董事长、总经理)专门聘请外部控制者专门聘请外部控制者提供面向其个人的策划、协调和控制的咨询顾问

19、服务。提供面向其个人的策划、协调和控制的咨询顾问服务。外部控制者不定期到企业最高层领导者办公室和企业相关部门查阅资料、外部控制者不定期到企业最高层领导者办公室和企业相关部门查阅资料、参加最高层领导主持或出席的谈话和会议,通过所采集的信息的信息处理,参加最高层领导主持或出席的谈话和会议,通过所采集的信息的信息处理,经研究分析,每月向企业最高层领导递交一份报告,分析企业最高层领导经研究分析,每月向企业最高层领导递交一份报告,分析企业最高层领导在企业经营管理中存在的问题、并在可能的条件下,提出解决问题的可能在企业经营管理中存在的问题、并在可能的条件下,提出解决问题的可能的途径和方案的建议。的途径和方

20、案的建议。2024-2-121 当企业控制论的发展在企业管理实践中取得了令人注目的成就时,引当企业控制论的发展在企业管理实践中取得了令人注目的成就时,引起建设工程界的思考:可否把企业控制论的理论和方法应用到工程管理中起建设工程界的思考:可否把企业控制论的理论和方法应用到工程管理中去。去。在上世纪在上世纪80年代末,年代末,90年代初,年代初,项目管理项目管理在工业发达国家已得到非在工业发达国家已得到非常广泛的应用,常广泛的应用,信息技术信息技术发展也非常快,在这样的基础上,也是前提下,发展也非常快,在这样的基础上,也是前提下,人们大胆尝试人们大胆尝试在大型和巨型建设工程管理中应用企业控制论的方

21、法论在大型和巨型建设工程管理中应用企业控制论的方法论。通。通过应用实践逐步形成建设工程的策划、协调和控制的理论和方法,并被命过应用实践逐步形成建设工程的策划、协调和控制的理论和方法,并被命名为名为Project Controlling(暂译为暂译为项目控制论项目控制论),它不同于传统的项目,它不同于传统的项目目标控制。目标控制。由于它从总体上和宏观上基于信息处理的成果对项目进行控制,暂赋由于它从总体上和宏观上基于信息处理的成果对项目进行控制,暂赋予它一个中文的名称:予它一个中文的名称:建设工程项目总控(以下简称项目总控)建设工程项目总控(以下简称项目总控)。项目总控是以现代信息技术为手段,对大

22、型项目基层进行项目总控是以现代信息技术为手段,对大型项目基层进行信息的收集、加工和传输,用经过处理的信息流指导和控信息的收集、加工和传输,用经过处理的信息流指导和控制项目建设的物质流,支持项目决策者进行策划、协调和制项目建设的物质流,支持项目决策者进行策划、协调和控制的管理组织模式。为大型、复杂、分散工程业主方的控制的管理组织模式。为大型、复杂、分散工程业主方的最高决策者提供战略性、宏观性和总体性咨询服务的。最高决策者提供战略性、宏观性和总体性咨询服务的。2024-2-123 项目总控实施的关键是在预定的总体项目目标下进行项目总控实施的关键是在预定的总体项目目标下进行Planning+Cont

23、rolling。侧重于宏观的、整体的、方。侧重于宏观的、整体的、方向性的策划、协调和控制,以保证工程项目整体的按向性的策划、协调和控制,以保证工程项目整体的按目标完成。目标完成。二二.工程项目总控工程项目总控联邦德国统一铁路改建和新建工程项目联邦德国统一铁路改建和新建工程项目总投资:总投资:255255亿德国马克亿德国马克项目开始时间:项目开始时间:19921992年年项目结束时间:项目结束时间:20102010年年扩建、新建铁路:扩建、新建铁路:16501650公里公里电气线路:电气线路:33203320公里公里扩建、新建、改建火车站:扩建、新建、改建火车站:146146个个 铁路桥梁:铁路

24、桥梁:10711071座座隧道:隧道:4141个个 电子信号塔:电子信号塔:1919个个二二.项目总控项目总控Schienen-verkehrs-projekteDeutscheEinheitPB DEPB DE 联邦德国统一铁路改建和新建工程项目使用了项目总控联邦德国统一铁路改建和新建工程项目使用了项目总控,这个项目几乎符合总控运用的所有条件:规模大、空,这个项目几乎符合总控运用的所有条件:规模大、空间范围分布广、复杂、工期要求紧。要确保项目目标的间范围分布广、复杂、工期要求紧。要确保项目目标的实现就需要有一个强有力的总控单位。实现就需要有一个强有力的总控单位。项目总控的计划主要有以下工作:

25、项目总控的计划主要有以下工作:1.计划过程的描述。计划过程的描述。使计划可以实施;使计划可以实施;2.计划的分解。确保各个层级都在计划的分解。确保各个层级都在计划的指导下进行;计划的指导下进行;3.风险分析。以便使计划更有效风险分析。以便使计划更有效、更有针对性;、更有针对性;4.合同控制。将计划的内容,反映到合同控制。将计划的内容,反映到合同中,用市场经济的方法管理不同的参与者,提高合同中,用市场经济的方法管理不同的参与者,提高管理的有效性。管理的有效性。二二.工程项目总控工程项目总控 项目总控的计划分解是根据项目总目标,先分解成里项目总控的计划分解是根据项目总目标,先分解成里程碑计划,然后

26、根据里程碑计划逐渐分级分解到执行程碑计划,然后根据里程碑计划逐渐分级分解到执行层。计划的分解包括纵横两个方面的内容,即过程分层。计划的分解包括纵横两个方面的内容,即过程分解和任务分解,最后以合同的形式加以确定,这是项解和任务分解,最后以合同的形式加以确定,这是项目控制的基础。计划分解是贯彻计划很重要的工作。目控制的基础。计划分解是贯彻计划很重要的工作。在计划的基础上,该项目最后形成了几千个合同。在计划的基础上,该项目最后形成了几千个合同。二二.工程项目总控工程项目总控二二.项目总控项目总控 总进度纲要总进度纲要(进度目标论证)(进度目标论证)P1P1P2P2P3P3第一层面第一层面o oo o

27、o oo o o o o oo oo oo oo oo o o oo oo oo oo o o o o oo oo oo oo oo o o o 分区进度计划分区进度计划(分区实施控制性计划)(分区实施控制性计划)第三层面第三层面o oo oo oo o o o o oo oo oo oo oo o o o 单体进度计划单体进度计划(单体实施控制性计划)(单体实施控制性计划)第四层面第四层面o oo oo oo o o o o oo oo oo oo oo o o oA AB BC CD D 总进度规划总进度规划(项目实施指导性计划)(项目实施指导性计划)第二层面第二层面例如进度计划从里程碑到

28、具体的任务层级进行分解,总公司关注的是宏观性的问题。项目过程和任务分解的结果项目过程和任务分解的结果二二.项目总控项目总控 过程、任务分解编码结构过程、任务分解编码结构V0000000V0000000项目前期策划项目前期策划M0000000M0000000项目融资过程项目融资过程D0000000D0000000设计过程设计过程B0000000B0000000工程招标发包工程招标发包 P0000000 P0000000材料设备招标采购材料设备招标采购C0000000C0000000施工过程施工过程T0000000T0000000市政配套过程市政配套过程E0000000E0000000开业准备开业

29、准备V1000000V1000000基础数据调查基础数据调查V2000000V2000000项目目标策划项目目标策划V3000000V3000000项目组织策划项目组织策划V4000000V4000000项目合同策划项目合同策划V5000000V5000000项目环境策划项目环境策划 V6000000 V6000000项目风险管理策划项目风险管理策划M1000000M1000000投资估算投资估算M2000000M2000000资金来源计划资金来源计划M3000000M3000000资金使用计划资金使用计划M4000000M4000000资金来源落实资金来源落实D1000000D1000000

30、组织方案竞赛组织方案竞赛D2000000D2000000方案设计审批方案设计审批D3000000D3000000扩初设计扩初设计D4000000D4000000扩初设计审批扩初设计审批D5000000D5000000施工图设计施工图设计D6000000D6000000施工图审批施工图审批 C8000000 C8000000安全、文明、质量安全、文明、质量施工检查与工程验施工检查与工程验收收 C9000000 C9000000变更管理、工程结变更管理、工程结算算B1000000B1000000确定项目合同结构确定项目合同结构B3000000B3000000编制发包计划编制发包计划B4000000

31、B4000000制订招标文件制订招标文件 P1000000 P1000000编甲供及进口一览编甲供及进口一览表表P2000000P2000000编制采购计划编制采购计划P3000000P3000000制订询价文件制订询价文件P4000000P4000000招标与采购招标与采购C1000000C1000000制订施工计划制订施工计划C2000000C2000000移交场地移交场地T1000000T1000000办理土地手续办理土地手续T2000000T2000000办理设计手续办理设计手续T3000000T3000000办理施工手续办理施工手续T4000000T4000000办理配套设施手续办理

32、配套设施手续E2000000E2000000编制资产一览表编制资产一览表E3000000E3000000物业管理培训物业管理培训E4000000E4000000经营管理培训经营管理培训E5000000E5000000工程保修准备等工程保修准备等 D7000000 D7000000细部、专业设计协细部、专业设计协调调:信息流过程:信息流过程:伴有物质流的信息流过:伴有物质流的信息流过程程任任务务分分解解任任务务分分解解B5000000B5000000招标与发包招标与发包B2000000B2000000编制发包一览表编制发包一览表B6000000B6000000合同谈判合同谈判T5000000T5

33、000000办理交付手续办理交付手续E1000000E1000000设备总体试车与调设备总体试车与调试试B7000000B7000000工程合同管理等工程合同管理等 P5000000 P5000000材料设备合同管理材料设备合同管理等等注:扩充设计包括图纸、设计说明和概算注:扩充设计包括图纸、设计说明和概算 施工图设计包括图纸、设计说明和预施工图设计包括图纸、设计说明和预算算过程分解过程分解C4000000C4000000结构施工结构施工C3000000C3000000基础施工基础施工C5000000C5000000设备安装设备安装C6000000C6000000室外总体室外总体C7000000C7000000室内外装饰室内外装饰德国统一铁路项目组织管理形式是多级管理,从全国总公司、州级公司德国统一铁路项目组织管理形式是多级管理,从全国总公司、州级公司二级组织、项目管理三级组织到工地主任。

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